REPOSTAGEM DO GRÁFICO: " ABAIXO A TIRANIA DO OU"

Prezados . estou postando novamente o Gráfico : " Abaixo a Tirania do OU", porque no texto não saiu por inteiro na postagem. desculpem a gafe.

De um lado	E	Mas, por outro lado
Objetivo além do lucro	E	Busca pragmática do lucro
Ideologia central relativamente definida	E	Mudança e movimentos contínuos
Conservadorismo com respeito ao núcleo	E	Ações audaciosas, comprometedoras e arriscadas
Visão clara e senso de direção	E	Tentativas oportunistas e experiências
Metas audaciosas e assustadores	E	Progresso evolutivo e incremental
Seleção de gerentes criados no núcleo	E	Seleção de gerentes que induzem mudanças
Controle ideológico	E	Autonomia operacional
Cultura extremamente rigorosa (quase que uma devoção)	E	Capacidade de mudar, progredir e se adaptar
Investimento a longo prazo	E	Exigências de desempenho a curto prazo
Filosófica, visionária, futurista	E	Incrível execução diária, detalhes práticos
Organização segue uma ideologia central	E	Organização se adapta ao seu ambiente

Continuação de FEITAS PARA DURAR...

Interlúdio: Abaixo a “tirania do ou”

(viva a “genialidade do e”)

“Você verá que no resto do livro usaremos o símbolo yin/yang da filosofia dualista chinesa.  Escolhemos este símbolo para representar um aspecto essencial das empresas altamente visionárias: elas não se reprimem com aquilo que chamamos de “Tirania do OU”— o ponto de vista racional que não aceita paradoxos, que não vive com duas forças ou idéias aparentemente contraditórias ao mesmo tempo.  A “Tirania do OU” faz com que as pessoas acreditem que as coisas têm que ser da forma A OU B, mas não das duas.  Esta filosofia afirma coisas como:

• “Você pode mudar OU ser estável”.
• “Você pode ser conservador OU audacioso”.
• “Você pode ter baixos custos OU qualidade”.
• “Você pode ter autonomia criativa OU consistência e controle”.
• “Você pode investir no futuro OU se sair bem a curto prazo”.  (74)

“Empresas que prosperaram e conseguiram influenciar a sociedade resolveram dicotomias como estas (75)”:

De um lado	E	Mas, por outro lado
Objetivo além do lucro	E	Busca pragmática do lucro
Ideologia central relativamente definida	E	Mudança e movimentos contínuos
Conservadorismo com respeito ao núcleo	E	Ações audaciosas, comprometedoras e arriscadas
Visão clara e senso de direção	E	Tentativas oportunistas e experiências
Metas audaciosas e assustadores	E	Progresso evolutivo e incremental
Seleção de gerentes criados no núcleo	E	Seleção de gerentes que induzem mudanças
Controle ideológico	E	Autonomia operacional
Cultura extremamente rigorosa (quase que uma devoção)	E	Capacidade de mudar, progredir e se adaptar
Investimento a longo prazo	E	Exigências de desempenho a curto prazo
Filosófica, visionária, futurista	E	Incrível execução diária, detalhes práticos
Organização segue uma ideologia central	E	Organização se adapta ao seu ambiente

“Não estamos falando sobre o simples equilíbrio.  ‘Equilíbrio’ significa chegar no meio termo, metade/metade.  Uma empresa, uma Ong, visionária não está em busca do equilíbrio entre o curto e o longo prazo, por exemplo.  O que ela quer é se sair muito bem a curto e a longo prazo.  Uma empresa, um Ong, visionária não chega simplesmente a um equilíbrio entre idealismo e lucratividade; ela procura ser altamente idealista e altamente lucrativa.  Uma empresa, uma Ong visionária não chega simplesmente a um equilíbrio entre preservar uma ideologia central rígida e estimular a mudança e o movimento contínuos; ela faz as duas coisas ao extremo.  Em suma, uma empresa, uma Ong, altamente visionária não quer misturar o yin e o yang, transformando-os num círculo cinza que não é muito yin nem muito yang; ela quer ser claramente yin e claramente yang – as duas coisas ao mesmo tempo, sempre.

“Irracional?  Talvez.  Raro?  Sim.  Difícil?  Definitivamente.  Mas, como dizia F. Scott Fitgerald, ‘O teste para uma inteligência fora do comum é a capacidade de ter duas idéias opostas em mente ao mesmo tempo e ainda assim ser capaz de funcionar.’ É exatamente isto que as empresas visionárias conseguem fazer” (76).

Perguntas para reflexão:

1.      Quais são algumas tensões criativas ou paradoxais que sua empresa, sua Ong, sua Organização,  procura manter... ou deveria manter?

2.      Volta à tabela acima.  Marque em cada coluna onde sua empresam sua Ong, sua Organização,  é forte (+), mais ou menos (~) ou fraco (-).  Em quantas das 11 áreas você considera sua empresa, sua Ong, sua Organização, forte em ambos os lados do paradoxo? 

3. Mais do que Lucros

“Um elemento fundamental para o funcionamento perfeito de uma empresa, de uma Ong, de uma Organização visionária, é uma ideologia central – valores centrais e um objetivo além de simplesmente ganhar dinheiro – que orienta e inspira as pessoas em toda a organização e permanece praticamente inalterada durante muito tempo” (80).

Ideologia Central: O Fim do Mito dos Lucros

 “Assim como os ideais fundamentais de um grande país, igreja, escola ou qualquer outra instituição duradoura, a ideologia central de uma empresa, de uma Ong, de uma Organização visionária, é um conjunto de preceitos básicos que plantam um pilar fixo no chão: ‘É isto que nós somos; é isto que representamos; é isto que nos interessa’.  ...a ideologia central é tão fundamental para a instituição que muda raramente, quando muda” (88-89). 

“A LUCRATIVIDADE é uma condição necessária para a existência e um meio de se atingir objetivos mais importantes, mas não é o objetivo em si para muitas das empresas, Ongs, Organizações visionárias.  Os lucros são o que o oxigênio, a comida, a água e o sangue, representam para o corpo; eles não são o sentido da vida, mas sem eles não há vida” (90).

Packard, num momento de tremenda explosão de crescimento de HP, lançou o discurso para a liderança da empresa dizendo “Eu quero discutir por que [grifo dele] uma empresa existe.  Em outras palavras, por que estamos aqui? ...O verdadeiro motivo da nossa existência é fornecer algo singular [que contribui de alguma forma]” (91).

Johnson e Johnson, desde 1943, expressaram sua ideologia num credo que se expressa em uma página, citada na inteira no livro.  O credo tem cinco compromissos.  “Em primeiro lugar, temos uma responsabilidade perante médicos, enfermeiras, hospitais, mães e todos aqueles que usam nossos produtos (esta frase é seguida por quatro formas de expressar isso).  ... Em segundo lugar, temos uma responsabilidade perante aqueles que trabalham conosco – os homens e mulheres em nossas fábricas e escritórios (esta frase é seguida por nove formas de expressar isso).   ...Em terceiro lugar, temos uma responsabilidade perante nossa gerência (seguido por critérios de qualidade).  ...Em quarto lugar, temos uma responsabilidade perante as comunidades em que vivemos (seguido por seis compromissos).  ...Por fim, em quinto lugar, temos uma responsabilidade perante nossos acionistas (seguido por dez compromissos)” (94-96).  Note bem: a ideologia coloca lucros em último lugar, ressaltando o compromisso não com os lucros em si tanto quanto os acionistas. 

Existe uma Ideologia “Certa”?

“Nenhum item específico aparece de forma consistente em todas as empresas visionárias.  (106).  ... Em suma, nós não encontramos um conteúdo ideológico específico essencial para que uma empresa, uma Ong, uma Organização, seja visionária.  Nossas pesquisas indicam que a autenticidade da ideologia e a coerência da empresa com relação a esta ideologia contam mais do que o conteúdo da ideologia” (107).  A Tabela 3.1 indica as ideologias centrais das empresas visionárias (págs. 107-112).

“As empresas, as Ongs, as Organizações visionárias, não declaram uma ideologia por declarar; elas também tomam medidas para que esta ideologia impregne toda a organização e transcenda qualquer líder individual.  Como vamos descrever em capítulos posteriores:

• As empresas, as Ongs, as Organizações visionárias, doutrinam seus funcionários, seus voluntários, de forma mais meticulosa com respeito a uma ideologia central do que as empresas de comparação, criando culturas tão fortes que passam a ser quase que uma devoção à ideologia.
• As empresas, as Ongs, as Organizações visionárias, educam e selecionam os membros da alta gerência com mais cuidado do que as de comparação, com base na adaptação com a ideologia central.
• As empresas, as Ongs, as Organizações visionárias, possuem um alinhamento mais coerente em relação à ideologia central – em aspectos como metas, estratégia, tática e projeto de organização – do que as empresas de comparação” (112-113).

“É claro que nem sempre foi fácil para as empresas, as Ongs, as Organizações visionárias, manter suas ideologias e viver de acordo com elas.  Jack Welch, da GE, descreveu a dificuldade de viver com a tensão entre pragmatismo e idealismo ou o que ele chama de ‘números e valores’:

“Números e valores.  Nós não temos a resposta definitiva – pelo menos eu não tenho.  Aqueles que fazem os números e compartilham nossos valores progridem e sobem.  Aqueles que erram nos números e compartilham nossos valores têm uma segunda chance.  Aqueles que não têm valores nem números – nem preciso dizer.  O problema é com aqueles que fazem os números, mas não compartilham os valores.   ... Nós tentamos persuadi-los; nós lutamos contra eles; nós sofremos com estas pessoas” (113).

Continuação....Feitas para Durar : " Construindo relógios, não dando o tempo"

2. [1] Construindo Relógios, não Dando o Tempo

O título acima é a tradução do título em inglês.  O tradutor para o português foi muito infeliz em traduzir o título como “Dar as Ferramentas, não impor as Soluções”.  A tradução não comunica de forma alguma a força do conceito original.  Este conceito é fenomenal.  Divisor de águas.  Simples.  Profundo.  Mudando o rumo de minha vida.  Nas citações abaixo eu uso a tradução do inglês em vez da tradução “Dar as ferramentas, não impor as soluções”

“Imagine que você conhecesse uma pessoa incrível que tivesse a habilidade de olhar para o sol ou as estrelas a qualquer hora do dia ou da noite e informar a hora e dia exatos: ‘Hoje é dia 23 de abril de 1402, são 2 horas, 36 minutos e 12 segundos.’ Esta pessoa seria um incrível relógio ambulante e nós provavelmente a veneraríamos por sua capacidade de informar as horas e o dia.  Mas esta pessoa não seria muito mais incrível se, em vez de nos informar as horas e o dia, ela fizesse um relógio que pudesse dizer as horas para sempre, mesmo quando esta pessoa não estivesse mais entre nós?

“Ter uma grande idéia ou ser um líder visionário carismático é o mesmo que ‘dizer as horas’; criar uma empresa que possa continuar prosperando sem que um determinado líder tenha que estar presente e ao longo dos ciclos de vida de vários produtos é como “fazer um relógio”.  O primeiro pilar que sustentou nossas conclusões – e o assunto a ser tratado neste capítulo – mostra como os criadores de empresas visionárias tendem a construir um relógio, não dizer as horas.  Seu objetivo principal é erguer uma organização – fazer um relógio que funcione – em vez de acertar em cheio no mercado com a idéia de um produto visionário...  Eles assumem uma abordagem arquitetural e se concentram em definir os traços organizacionais de empresas visionárias...  Sua maior criação é a própria empresa e aquilo que ela representa” (44-45). 

Nossa pesquisa mostra uma falha em dois mitos muito defendidos e alimentados que dominaram o pensamento popular e a educação nas faculdades de administração durante muitos anos: 1) o mito da grande idéia e 2) o mito do grande líder carismático.  Numa das conclusões mais fascinantes e importantes das nossas pesquisas, descobrimos que criar e erguer uma empresa visionária não requer (apenas) uma grande idéia nem um grande líder carismático.  Na verdade, descobrimos que grandes idéias introduzidas por líderes carismáticos podem ser negativamente relacionadas com a criação de uma empresa visionária” (45).

O Mito da “Grande Idéia”

O livro dá repetidos exemplos de grandes idéias ou grandes líderes que marcaram o início das empresas, na mostra de controle, e que passaram; não se mantiveram com o passo do tempo.  Conta a história da origem de três das empresas visionárias, A Hewlett Packard, a Sony e a Wal-Mart (super supermercado).  Eles não se destacaram inicialmente por grandes idéias ou grandes líderes carismáticos.  Se destacarem em qualidade, em fazer melhor que os outros (49).

Pode ser melhor não ficar obcecado em encontrar uma grande idéia antes de abrir uma empresa.  Por quê?  Porque a abordagem da grande idéia não permite que você veja a empresa como sua criação mais importante (52).

A Empresa em Si É a Criação Mais Importante

Tivemos que deixar de ver a empresa como veículo para os produtos e passar a ver os produtos como veículo para a empresa (53).

A sorte favorece aqueles que são persistentes...  Os criadores de empresas visionárias eram pessoas altamente persistentes e seguiam à risca o seguinte lema: Nunca, nunca, nunca desista.  Mas persistir em quê?  Resposta: na empresa.  Esteja preparado para matar, rever ou desenvolver uma idéia (a GE abriu mão do seu sistema original de corrente contínua e adotou o sistema de corrente alternada), mas nunca desista da empresa.  Se você acha que o sucesso da sua empresa é o mesmo que o sucesso de uma idéia específica como muitos empresários acham – será mais provável que você desista da empresa se a idéia falhar; e se a idéia der certo, será mais provável que você fique emocionalmente ligado a ela e insista nela durante muito tempo, enquanto a empresa deveria estar desenvolvendo novas idéias.  Mas se para você a criação mais importante for a empresa, não a execução de uma idéia específica ou ganhar dinheiro com uma oportunidade fugaz de mercado, você poderá persistir além de qualquer idéia específica – boa ou ruim – e caminhar em direção ao sucesso como uma instituição duradoura (53-54). 

Falando de Hewlett-Packard (HP), “eles deixaram de projetar produtos para projetar uma organização – criar um ambiente – que levasse á criação de grandes produtos.  Em meados da década de 1950, Bill Hewlett deu um exemplo de como construir um relógio num discurso interno:

Nossa equipe de engenharia se manteve razoavelmente estável.  Isto foi programado, não um acaso.  Engenheiros são pessoas criativas, por isso antes de contratarmos um engenheiro, queríamos ter certeza de que ele trabalharia num ambiente estável e seguro.  Também queríamos garantir que cada um de nossos engenheiros tivesse uma oportunidade de longo alcance dentro da empresa e projetos adequados com os quais trabalhar.  Outra coisa que nos preocupava era ter certeza de que nossa supervisão fosse adequada para que nossos engenheiros ficassem felizes e produzissem o máximo possível.... (O processo de) engenharia é um dos nossos produtos mais importantes [grifo dos autores]... nós vamos implementar o melhor programa de engenharia que vocês já viram.  Se vocês acham que se saíram bem até agora, esperem mais dois ou três anos para ver nossa equipe de laboratório produzindo e os supervisores em ação.  Aí, sim, vocês vão ver o que é progresso! (54).

David Packard repetiu o conceito de construir um relógio em um discurso feito em 1964: “O problema é o seguinte: como se pode desenvolver um ambiente em que os indivíduos possam ser criativos?” (54-55).

A criação mais importante de Bill Hewlett e David Packard não foi o audioosciloscópio nem a calculadora portátil.  Foi a empresa Hewlett-Packard e a sua filosofia (55).

Gostaríamos que você pensasse nesta mudança crucial de pensamento – quando se passa a ver a empresa como a criação mais importante.  Se você está desenvolvendo ou gerenciando uma empresa, esta mudança tem implicações significativas sobre a forma como o seu tempo será gasto.  Significa passar menos tempo pensando sobre linhas de produto e estratégias de mercado específicas e gastar mais tempo pensando sobre o projeto da organização...  Significa se esforçar menos em dizer o tempo e mais em construir um relógio...  Sugerimos que o fluxo contínuo de grandes produtos e serviços das empresas altamente visionárias seja originário do fato de que elas são organizações que se destacam e não vice-versa.  Lembre-se de que todos os produtos, serviços, programas e grandes idéias, não importa o quão visionários sejam, um dia se tornam obsoletos (56).

O Mito do Grande Líder Carismático

“Se você for um líder perfeito e carismático, ótimo.  Mas se não for, também não há problema, pois você está em boa companhia, junto às pessoas que criaram empresas como a 3M, a P&G, a Sony, a Boeing, a HP e a Merck.  Nada má, essa turminha” (60).

“Talvez a continuidade de indivíduos incríveis na direção de empresas visionárias tenha origem no fato de que as empresas são organizações que sobressaem e não vice-versa” (60).

Uma Abordagem Arquitetural: Construidores de Relógios Trabalhando!

Wal-Mart versus Ames

“Walton (CEO do Wal-Mart) valorizava a mudança, experimentação e a melhoria contínua...  Mas ele não ficava só pregando estes valores, ele instituía mecanismos organizacionais concretos para estimular a mudança e a melhoria.  Através de um conceito chamado “Uma Loja dentro da Loja”, Walton deu aos gerentes departamentais autoridade e liberdade para dirigir cada departamento como se fosse seu próprio negócio.  Ele criou prêmios em dinheiro e dava reconhecimento público aos funcionários que contribuíssem para cortar custos e/ou dessem idéias para melhorar os serviços que pudessem ser usadas em outras lojas.  Criou concursos para encorajar os funcionários a tentar fazer experiências criativas.  Ele instituiu reuniões de negócios para discutir as experiências que deveriam ser selecionadas para uso em toda a cadeia e reuniões aos sábado de manhã, onde normalmente era apresentado um funcionário que tivesse tentado algo novo que tivesse dado certo.  A participação nos lucros e a venda de ações para funcionários eram um incentivo direto para que eles dessem novas idéias que beneficiassem a empresa como um todo.  Dicas e idéias geradas pelos funcionários eram publicadas na revista interna da Wal- Mart.  A Wal-Mart até investiu num sistema de comunicações via satélite para comunicar os pequenos detalhes à empresa o mais rápido possível.  Em 1985, o analista de ações A.G. Edwards descreveu o funcionamento perfeito da Wal-Mart:

A equipe trabalha num ambiente em que as mudanças são encorajadas.  Por exemplo, se um... funcionário da loja dá sugestões relativas a promoções ou idéias para cortar custos, estas idéias são rapidamente disseminadas.  Multiplique cada sugestão por mais de 750 lojas e mais de 80.000 funcionários (todos tem o potencial de dar sugestões) e terá um aumento de vendas, reduções de custo e um aumento de produtividade substancial.

“Enquanto Walton se concentrava na criação de uma organização que pudesse evoluir e mudar de forma independente, os líderes da Ames (concorrente) impunham todas as mudanças de cima para baixo, fornecendo um livro com instruções detalhadas sobre como um gerente de loja deveria agir, sem dar espaço a iniciativa” (64-65).

Motorola versus Zenith

“O maior sonho do fundador da Motorola, Paul Galvin, era criar uma empresa excepcional e duradoura.  Galvin, arquiteto de uma das mais bem-sucedidas empresas de tecnologia da história, não tinha conhecimentos de engenharia, mas contratou excelentes engenheiros.  Ele encorajava divergências, discussões e discórdias, dando aos indivíduos ‘oportunidades de mostrar o que eles podiam fazer sozinhos’.  Ele estabeleceu desafios e deu às pessoas uma enorme responsabilidade para estimular o crescimento e o aprendizado da organização e das pessoas que faziam parte dela, normalmente através de falhas e erros.  O biógrafo de Galvin resumiu: ‘Ele não era um inventor, mas um criador que tinha nas pessoas o seu projeto’.  Segundo seu filho, ‘Muito cedo ele ficou obcecado pela sucessão gerencial.  Ironicamente, ele não tinha medo da sua morte.  Sua preocupação era a empresa [grifo dos autores]” (65-66).

Mensagem para Diretores, Gerentes e Empresários

“O que estamos fazendo não é nada mais que pedir a você uma mudança no seu ponto de vista tão fundamental quanto aquelas que antecederam a revolução de Newton, de Darwin e a fundação dos Estados Unidos” (70).

“Pense mais em termos de ser visionário do ponto de vista organizacional para juntar as características de uma empresa visionária” (71).

“Na fundação dos Estados Unidos... Thomas Jefferson, James Madison e John Adams não eram líderes visionários carismáticos do tipo ‘tudo depende de mim’.  Eles eram visionários do ponto de vista organizacional.  Eles criaram uma Constituição que seria obedecida por eles e todos os futuros líderes.  Sua preocupação era construir um país.  Eles rejeitaram o modelo do bom rei.  Eles usaram uma abordagem arquitetural.  Eles construíram um relógio!

“Mas preste atenção: no caso dos Estados Unidos eles não fizeram um relógio frio e mecânico de Newton ou Darwin.  É um relógio baseado em ideais e valores humanos.  É um relógio baseado em necessidades e aspirações humanas.  Tem espírito. 

“E assim chegamos ao segundo pilar das nossas conclusões: não adianta construir qualquer relógio, precisa construir um certo tipo de relógio...  Por enquanto, é importante ter em mente que uma vez que o seu ponto de vista muda de dizer as horas para construir um relógio, grande parte daquilo que é necessário para se criar uma empresa visionária pode ser aprendido” (72-73).

Perguntas para reflexão:

1.      O compromisso com qualidade é uma das marcas de empresas visionárias.  Deixe-me oferecer esta definição de qualidade: fazer a coisa certa da forma certa como alicerce para a multiplicação.  Qual frase mais chama sua atenção?  Quais as implicações para sua vida?

2.      Quais as implicações da definição de qualidade para sua empresa, sua Ong, sua igreja em seu Estado ou cidade?

3.      Na citação de Bill Hewlett na pagína 15, enumere as características do que ele queria fornecer para os engenheiros que trabalhariam para ele.  Quais delas (ou outras parecidas) seriam importantes para sua empresa?  Para sua Ong?

Perguntas opcionais:

4.      Na descrição de Wal-Mart versus Ames na página 16, enumere os incentivos ou formas que o Walton usou para incentivar criatividade no Wal-Mart.  Quais delas ou outras parecidas seriam importantes para sua empresa?  Para sua Ong?

5.      O que você pensa que mais precisa mudar para que sua empresa se torne ou se mantenha como empresa visionária? 

6.      O que você pensa que mais precisa mudar para que sua empresa, Ong, se torne ou se mantenha como organização ou movimento visionário? 

---

[1] Resumo do capítulo 2 de Collins, James C., e Porras, Jerry I.; Feitas para Durar: Práticas Bem-Sucedidas de Empresas Visionárias, Rocco, 1994 (inglês), 1995 (português).  Comentários em azul indicam acréscimos do David Kornfield.  As perguntas de reflexão no final também são acrescentadas.

Contin.... Cap. 10 e Introdução a Edição de 1997

Capítulo 10. O fim do começo (alinhamento e integração)

Tornou-se um padrão gerencial nos dias de hoje fazer declarações de missão, visão e valores dentro das empresas. No entanto poucas são as instituições que conseguem um perfeito alinhamento entre essas ideologias e as ações que são executadas diariamente. Com isso, essas declarações acabam perdendo valor e se tornando simples quadros nas paredes, que vão ganhando poeira e cada vez menos visibilidade com o passar dos anos.

“A essência de uma empresa visionária é transformar a sua ideologia central e sua motivação pela busca do progresso na estrutura da organização – em metas, estratégias, táticas, diretrizes, processos, práticas culturais, posturas de gerenciamento, layout dos prédios, sistemas de pagamento, sistemas de contabilidade, definição de cargos – em tudo o que a empresa faz.”

É esta coerência entre idéias e ações que permite que o núcleo da instituição seja mantido enquanto ela busca o sucesso. A HP, que sempre se propôs ser uma empresa que inova com tecnologia, coloca o seu marketing abaixo dos técnicos de novos produtos. Muitas invenções são deixadas de fora pelo fato de não gerarem a inovação suficiente ou de não terem a tecnologia que a empresa entende como aceitável.

“Seria um erro concluir que é possível implementar o que foi dito em qualquer um dos capítulos deste livro isoladamente e criar uma empresa visionária. A ideologia central por si só não pode faze-lo. A pura evolução através da autonomia e da capacidade de gerenciamento e organização não pode fazê-lo. O simples fato de treinar os gerentes internamente desde o início não pode fazê-lo, nem uma cultura de devoção, nem mesmo viver segundo o conceito de que nunca é suficiente.”

Se desejamos criar uma empresa visionária devemos juntar tudo o que foi aqui exposto, seja a parte mais conceitual ou as partes mais práticas e fazê-las acontecer de forma alinhada. Respeitando quatro conceitos básicos que foram ensinados aqui, são eles:

1. Dê as ferramentas (Crie um relógio) – seja um arquiteto – não imponha soluções (não apenas diga o tempo).
2. Adote a Genialidade do E.
3. Preserve o núcleo E estimule o progresso.
4. Busque um alinhamento consistente.

Para concluir deixo a palavra para os autores:

“Você não tem que acreditar que a criação de empresas visionárias é algo misterioso que só os outros sabem fazer. Aceite a verdade assustadora de que você provavelmente é tão qualificado quanto qualquer outra pessoa para ajudar a sua empresa a se tornar visionária. E significa reconhecer que você pode começar agora – hoje – a aplicar as lições deste livro. Por fim, e talvez este seja o ponto mais importante, significa trabalhar com um respeito profundo e permanente pela empresa como instituição social mais importante por si só – uma instituição que requer o cuidado e a atenção dispensados às grandes universidades ou sistemas de governo norte-americanos. Pois é através do poder da organização humana – indivíduos trabalhando juntos por uma causa comum – que grande parte das melhores coisas do mundo são feitas.”

Introdução à Edição de 1997 e Prefácio[1]

Os autores analisam 18 empresas americanas bem-sucedidas através de uma média de 85 anos.  Indica de forma simples e profunda, como criar uma cultura corporativa consistente que seja bem sucedida através das gerações.  Compara cada empresa (ganhador do ouro) com seu rival bem conhecido e famoso (ganhador da prata ou bronze) para identificar princípios que os distinguem.

Introdução à Edição de 1997 (não incluído na tradução para o português do livro em 1994).  Resumindo numa frase, o segredo de empresas (leia-se também igrejas, denominações, ONGs, etc.) visionárias é PRESERVAR valores e propósito centrais mas MUDAR estratégias, alvos e práticas culturais e operacionais (p. 124).  As empresas visionárias (EV) têm a habilidade de administrar continuidade e mudança de forma disciplinada (xv).  Uma EV exporta seus valores e propósito para todas suas operações em qualquer país, mas adapta suas práticas e estratégias às normas culturais locais e condições do mercado (xvii).  Como um desses CEO’s falou, “Caminhamos mais devagar e crescemos apenas na medida que encontramos as pessoas que manterão nossos critérios... Em tudo que fazemos, olhamos ao longo prazo.  Sempre” (xviii).

Estes conceitos se aplicam até na vida pessoal, familiar, ministerial etc..., criando uma vida com um alicerce ou cerne interior forte, ao mesmo tempo de ter a disposição de poder mudar e adaptar tudo menos este cerne.  As pessoas não conseguem prever para onde estão indo e como suas vidas desenvolverão, ainda mais em nosso mundo imprevisível.  Aqueles que construíram as EVs compreenderam de forma sábia que é melhor entender quem você é do que para onde você está indo – por que a onde você está indo quase certamente mudará  (xx).

Propósito – quando bem concebido – tem um efeito profundo numa organização além do que os próprios valores dela.  Vale a pena investir fundo em identificar seu propósito (xx).

Começando aqui com o prefácio, citamos o livro publicado em português: Prefácio: “Uma revelação se destaca entre todas as outras: Praticamente qualquer um pode ser um protagonista importante na criação de uma instituição de negócios extraordinária.  As lições dessas empresas podem ser aprendidas e aplicadas pela grande maioria dos gerentes em todos os níveis.  O que se foi para sempre – pelo menos na nossa opinião – é a perspectiva de que a trajetória de uma empresa depende de ela ser liderada por pessoas com qualidades raras e misteriosas que não podem ser aprendidas pelos outros”(14).

1. As Melhores entre as Melhores[2]

Este capítulo é excelente quanto a esclarecer o desenho da pesquisa no qual descansa as descobertas dos autores.  A maioria de leitores não precisa de todos esses detalhes e podem pegar apenas os pontos principais.  

“Nosso compromisso tem que ser levar adiante a vitalidade desta empresa – seu crescimento em termos físicos e também como instituição – para que esta empresa, esta instituição, dure mais 150 anos.  Para que dure com o passar dos séculos.”  -- John G. Smale, Ex-director Executivo, Procter & Gamble, Comemoração do 150º aniversário da P&G, 1986 (15).

“O ponto principal é que uma empresa visionária é uma organização – uma instituição.  Todos os líderes (inclusive você e eu), não importa o quão carismáticos ou visionários sejam, um dia morrem; e todos os produtos e serviços visionários – todas as ‘grandes idéias’ – um dia se tornam obsoletos.  De fato, mercados inteiros podem se tornar obsoletos e desaparecer.  Mas as empresas visionárias prosperam durante muitos e muitos anos, ao longo dos ciclos de vida de vários produtos e durantes várias gerações de líderes ativos” (15-16).

Tente visualizar 5-10 organizações que obedeçam aos seguintes critérios:

• É uma instituição líder no seu setor
• É muito admirada por empresários conhecidos
• Deixou uma marca indelével no mundo em que vivemos
• Teve várias gerações de altos executivos
• Passou por ciclos de vida de vários produtos (ou serviços)
• Foi fundada antes de 1950 (16).

As empresas visionárias têm uma incrível capacidade de recuperação, conseguindo dar a volta por cima das adversidades (19).

Páginas 20-28 indicam 12 mitos sobre empresas visionárias e as realidades.  Não os cito aqui porque acabarão sendo trabalhados nos capítulos que seguem.

A pesquisa das 18 empresas visionárias (medalha de ouro) e o grupo de controle de mais 18 empresas (medalha de prata ou bronze) foi feita com dois objetivos:

1. Identificar as características e a dinâmica subjacentes comuns, as empresas altamente visionárias (e que as diferenciam das outras empresas) e transformar estas conclusões numa estrutura conceitual útil.

2. Divulgar de forma eficaz estas conclusões e conceitos de modo que influenciem a prática de gerenciamento e beneficiem aqueles que desejam criar, construir e manter empresas visionárias (29).

“Na verdade, se tivéssemos que identificar um aspecto deste livro que faz com que ele mais se destaque dos outros livros da área de gerenciamento, apontaríamos o fato de que estudamos a vida toda das empresas em comparação direta com outras empresas.  Este método foi essencial para o questionamento de mitos profundamente arraigados e o reconhecimento dos princípios fundamentais aplicáveis durante muito tempo e a uma série de setores” (38).

Eles concluem o capítulo falando do ciclo de feedback.  O ciclo começa com 1) pesquisa que passa para a definição de 2) conceitos e estruturas que por sua vez passam para 3) aplicação no mundo real.  Essa aplicação é a base para voltar a fazer uma nova pesquisa e reiniciar o ciclo de feedback (42). 

Perguntas para reflexão:

1.      Suponha, por um momento, que você quer que sua empresa, igreja, Ong etc..., seja visionária e continue assim daqui a 50 anos, após você e sua geração haverem passados.  Quais os alicerces e estratégias que precisaria firmar para ter uma maior chance de conseguir isso?

2.      Quais os alicerces e estratégias que precisaria firmar para ter uma maior chance de conseguir isso?

---

[1]

[2] Resumo do capítulo 1 de Collins, James C., e Porras, Jerry I.; Feitas para Durar: Práticas Bem-Sucedidas de Empresas Visionárias, Rocco, 1994 (inglês), 1995 (português).  

Continuação: "Feitas para Durar" Caps. 8 e 9

Capítulo 8. Líderes treinados internamente (4^o Mecanismo)

Quando ouvimos falar sobre Jack Welch, considerado o maior executivo do

século XX, a impressão que temos é que ele chegou de fora como um salvador da pátria e assumiu uma empresa centenária que não fazia mudanças desde a invenção da eletricidade (a G. E. foi fundada em 1892 por Thomas Edison, ele mesmo o inventor da lâmpada). Se não conhecêssemos a história de Welch e da G.E. nos enganaríamos facilmente. Ele já trabalhava nesta empresa revolucionária desde seus 25 anos.

“Usando o retorno do patrimônio líquido (ROE) antes da tributação como ponto de referência para o desempenho financeiro, a G.E., sob o comando dos antecessores de Welch, teve um desempenho tão bom na média desde 1915 quanto durante os primeiros dez anos do mandato de Welch – 26,29% para Welch e 28,29% para seus antecessores. Na verdade, quando fizemos a classificação dos diretores-executivos de acordo com o retorno, Welch ficou em quinto lugar entre sete diretores.”

“Mas isto não tira o mérito dos grandes êxitos de Welch. Ele está entre os diretores executivos mais eficientes da história de negócios dos EUA. Mas – e este é o ponto crucial – seus antecessores também. Welch mudou a G.E. Seus antecessores também. Welch se saiu melhor que seus rivais da Westinghouse. Seus antecessores também. Welch era muito admirado por seus colegas – era o guru de gerenciamento da sua época. Seus antecessores também. Welch preparou a base para a prosperidade da G.E. no futuro. Seus antecessores também. Nós respeitamos Welch por sua extraordinária trajetória. Mas respeitamos a G.E. ainda mais pela sua trajetória extraordinária, dando continuidade a excelência da alta gerência durante cem anos.”

Líderes realmente geram um forte impacto sobre a organização. No entanto, esses líderes não precisam vir de fora para que a empresa mude e se aprimore. Na verdade a pesquisa mostra que quando eles são formados internamente, tendem a preservar mais o núcleo da empresa.

O líder tem que prover mudanças, e aqueles que conviveram mais tempo dentro da instituição saberão de maneira mais precisa até que ponto essas mudanças não afetarão as ideologias centrais da organização. Não existe nenhum impedimento para que pessoas de dentro promovam modificações significativas.

“Do ponto de vista da criação de uma empresa visionária, a questão não é apenas se a empresa se sairá bem nesta geração. A questão crucial é: como a empresa se sairá bem na próxima geração, na geração seguinte e assim por diante? Todos os líderes um dia morrem. Mas uma empresa visionária pode funcionar perfeitamente durante séculos, em busca do seu objetivo e expressando seus valores centrais muito tempo depois do mandato de qualquer líder.”

Capítulo 9. Nunca é suficiente (5^o Mecanismo)

Para uma empresa que deseja ser líder por muito tempo, perguntas como “como estão os nossos concorrentes?”, ou consolos como “Pelo menos crescemos mais que o mercado”, simplesmente não servem, afinal se desejamos décadas de liderança e séculos de existência para a instituição que estamos criando só uma questão é cabível “Como poderemos nos sair melhor amanhã do que nos saímos hoje?”.

“Não existe uma linha de chegada derradeira para as empresas altamente visionárias. Nunca se consegue algo definitivo.” O seu sucesso não vem de formulas secretas, “mas principalmente pelos simples fato de serem terrivelmente exigentes consigo mesmas”.

Toda a empresa bem-sucedida corre um sério risco de gerar conforto reduzindo com isto sua agressividade e consequentemente os resultados. Portanto, este tipo de empresa busca o tempo todo, uma insatisfação saudável que estimula o progresso.

Muitos métodos para manter essa busca eterna pela melhoria foram utilizados por elas. Algumas adotaram sistemas de competição interna entre as marcas da própria companhia, como é o caso da Procter & Gamble, algumas preferiram abrir mão de determinado mercado, como a G. E. na era Welch, e outras criaram processos como o da Wall Mart chamado Melhor que Ontem. Não importa o que se use, o mais importante é termos consciência de que chegar no topo não é tão difícil, a genialidade está em permanecer nele por muito tempo.

“O conforto não é o objetivo de uma empresa visionária. De fato, as empresas visionárias utilizam mecanismos poderosos para criar o desconforto – para anular a complacência – e assim estimular mudanças e melhorias antes que o mundo lá fora as exija.”

Existe neste capítulo do livro uma forte ênfase ao aprimoramento para se gerar resultados no curto prazo e uma demonstração clara de que apesar disto, as empresas visionárias sempre pensam e investem mais no longo prazo do que suas concorrentes.

“As empresas visionárias normalmente investem, criam e gerenciam tendo em vista o longo prazo de forma mais consistente do que as empresas de comparação do nosso estudo. Numa empresa visionária, longo prazo não quer dizer cinco ou dez anos; quer dizer várias décadas – normalmente cinqüenta anos. Contudo, ao mesmo tempo, elas não se deixam relaxar no que diz respeito ao curto prazo.”